Marcus Vinicius C. Castro .


30 views
Uploaded on:
Category: Business / Finance
Description
Lean Seis Sigma como Filosofia ou como Metodologia ? Como evitar a falha. Marcus Vinicius C. Castro. Conferência apresentada no Six Sigma Summit Brasil 2008. Assuntos da palestra. A experiência da M. I. Domenech A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5)
Transcripts
Slide 1

Incline Seis Sigma como Filosofia ou como Metodologia ? Como evitar a falha Marcus Vinicius C. Castro Conferência apresentada no Six Sigma Summit Brasil 2008

Slide 2

Assuntos da palestra An experiência da M. I. Domenech An equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5) X1 = Filosofia ou Metodologia? X2 = Aspectos culturais da mudança X3 = Formação das pessoas X4 = Metodologia X5 = Seleção de projetos

Slide 3

A Motorola é inventora do Seis Sigma. A Motorola University treina centenas de pessoas por ano na metodologia Seis Sigma e faz isto nos últimos 20 anos Seis Sigma Academy foi uma das primeiras empresas líderes em consultoria Seis Sigma no mundo. Fundada por Mikel Harry, um dos criadores da metodologia. Trabalharam com mais de 70 empresas de grande porte, apoiando mais de 30.000 projetos de melhoria nos últimos 10 anos SBTI é um dos líderes na implementação do Lean-Seis Sigma em grandes corporações: 3M, Cummins, Eastman Chemical, Tyco e muitas outras. É uma das maiores empresas de consultoria em Seis Sigma Parceiros mundias

Slide 4

Mais de 60 empresas clientes

Slide 5

Resultados recentes de clientes 2006-2008: MR$ 6,8 (Mineração) MR$ 48,0 (Telecom) MR$ 120,0 (Petróleo) Estimado 1ª onda de projetos 2008: MR$ 8,4 (Papel-Celulose) Enorme retorno, com pequeno capital investido

Slide 6

Assuntos da palestra An experiência da M. I. Domenech An equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5) X1 = Filosofia ou Metodologia? X2 = Aspectos culturais da mudança X3 = Formação das pessoas X4 = Metodologia X5 = Seleção de projetos

Slide 7

An equação do sucesso no longo prazo Quem de vocês passou pelo desafio "Como fazer com que o Seis Sigma não morra"? Se o Lean Seis Sigma fosse a forma de gestão do negócio, você estaria fazendo esta pergunta? É a busca contínua da perfeição, como a Toyota faz

Slide 8

An equação do sucesso no longo prazo Como fazer com que o LSS dure mais do que 2-3 anos?  Como fazer que an empresa se interesse pelo LSS no longo prazo? An empresa deve perceber o quanto tem a ganhar pela empreitada... Nas palavras de Warren Buffett: "O melhor tipo de investimento que se pode fazer é aquele que resulta num enorme retorno a partir de um incremento muito pequeno do capital investido" (Berkshire Hathaway, 1984)

Slide 9

An equação do sucesso no longo prazo An experiência tem mostrado que aproximadamente 60-70% das iniciativas de mudança falham Levando isto ao contexto LSS: 60-70% das empresas que iniciam, param ou fazem "para Inglês ver" 60-70% dos GB ou BB treinados acabam não conduzindo projetos Isso não vai acontecer na minha empresa... Será?? Fonte: Motorola University e mais recentemente pesquisa da McKinsey

Slide 10

Correlação Como muitas empresas fazem a gestão do negócio (um exemplo) A previsão de orçamento para o próximo ano é muitas vezes uma ação heróica e um tanto aleatória! Realizado: não há muita aderência, concordam? Previsão de orçamento para o próximo ano: "exercício" realizado por várias pessoas durante 2 meses 0 jun/03 jan/04 prior/04 fev/05 set/05 deface/06 out/06 abr/07 nov/07

Slide 11

Como as empresas deveriam fazer a gestão do negócio Como an empresa pode fazer muito dinheiro de modo consistente a longo prazo?  Modelo de negócio com três componentes: Realidades externas Alvos financeiros Atividades internas "Você fará dinheiro relacionando efetivamente suas atividades internas às realidades externas, e determinando os alvos financeiros apropriados" Larry Bossidy e Ram Charan, Confronting Reality (2004) A visão filosofia do Lean Seis Sigma pode fazer isto com an equação: Suce $$ o = y = f(X1, X2, X3, X4, X5)

Slide 12

Assuntos da palestra An experiência da M. I. Domenech An equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5) X1 = Filosofia ou Metodologia? X2 = Aspectos culturais da mudança X3 = Formação das pessoas X4 = Metodologia X5 = Seleção de projetos

Slide 13

Não há processo formal de seleção de projetos . Os projetos são pequenas melhorias que não requerem comprometimento Processo formal de seleção de projetos . É a forma de executar as diretrizes estratégicas Merece an atenção e paixão do CEO . Começa e acaba com ele. Fala a linguagem a toda hora Uso dos maiores talentos Uso das pessoas disponíveis Merece tanto esforço quanto as outras iniciativas de uma grande empresa BBs e MBB ficam à caça de projetos significativos e procuram sua aceitação com os Champions Seleção feita pelos Patrocinadores ou Champions . Seleção de projetos de cima para baixo Pessoas em rhythm parcial (lembrar que os projetos não são significativos!) Metodologia muito "exigente", chata e frustrante. Surgem os métodos "express" Integração com Finanças. Gestão do orçamento anual O sistema está preparado para as exigências do LSS Não há integração de Finanças Pessoas dedicadas X1 Metodologia ou Filosofia? Retorno no longo prazo com esgotamento do sistema após 2-3 anos de projetos Retorno de 1-5% do faturamento no curto/médio prazo. Sistema perene

Slide 14

Definir valor Eliminar desperdícios GPF Criar fluxo Reduzir setup Mapa Fluxo de Valor Sistema puxado D TPM M Abordagem de fluxo Alvo estratégico Criar fluxo An A Requerimentos 6 I 5 4 Plano do projeto 3 y = f(xs) 2 C 1 Objetivo Hipóteses Dados Decisão Cliente Análise Eliminar variação Kaizen Conclusão negócio Conclusão prática Abordagem de causa-raiz Facilitação de mudanças X1 Filosofia aplicada por todos Executivos Gestores Projeto LSS - Belts

Slide 15

X2 Gestão de mudanças A gestão de mudanças é central Estágios de Kotter : Estabelecer um senso de urgência Criar uma coligação para a liderança Criar uma visão e estratégia Comunicar a visão de mudança Criar times de funcionários com poder de ação Gerar vitórias no curto prazo Consolidar ganhos e produzir mais mudança Ancorar novos enfoques na cultura

Slide 16

X2 Gestão de mudanças O Champion na etapa Definir O Champion "compra an idéia", e fala para o BB: "você tem todo o meu apoio. Você conhece a metodologia bem mais do que eu. Vai em frente! Qualquer problema, pode contar comigo! " O Champion não faz um lançamento oficial do projeto comunicando sua importância para an equipe O BB inexperiente começa a ter problemas com os afazeres do dia-a-dia e vê que a própria equipe não tem beat disponível: Conversa com o MBB, o qual pede que fale com o Champion Tenta falar com o Champion, mas este tem a motivation lotada Três meses após o início do projeto o Champion procura o BB porque deverão fazer uma apresentação para a Diretoria. O BB avisa que o projeto parou. O Champion fica surpreso e reclama da falta de proatividade do BB O que falhou neste caso? Isto é raro?

Slide 17

X3 Formação de pessoas Falhas que acontecem ... Achar que o treinamento do Belt é tudo : não tem Sensibilização Executiva, nem preparação de Champions, não é criada uma estrutura, não tem estratégia de RH Falta suporte para conduzir os projetos Os Belts não sabem a seqüência de passos nem como aplicar Os Belts não têm rhythm disponível (parcial) Mensagem do gerente ao Belt: " o treinamento foi um prêmio para você, uma semana de "férias". Public square lembre-se que realizar o projeto é importante, mas não se esqueça das tarefas que você está me devendo, hein? " "Quero que você participe do projeto somente como observador"

Slide 18

X3 Falhas na formação de pessoas Contratação de força de trabalho externa para "acelerar" o programa: Grandes diferenças do programa de formação Pouco conhecimento do negócio da empresa atual e dos "atalhos" internos Carência de Master Black Belts com formação técnica e em sistemas de gestão Black Belts e Master Black Belts com mapas mentais adquiridos em outras empresas Alternativa: iniciar logo a formação de boas pessoas como Black Belts e treinar Green Belt para inicialmente serem participantes

Slide 19

X3 Falhas na formação de pessoas Precisamos de tantas pessoas formadas como GB? Qual a correlação disto com o retorno? Veja a GE x Allied Signal Treinar muitos GBs sem uma estrutura (projetos LSS disponíveis, apoio, recursos) não garante o retorno financeiro dos projetos. É necessário haver um balanceamento entre a quantidade de BBs e de GBs. Fonte: Steve Zinkgraf. Six Sigma: The initial 90 days

Slide 20

X4 Metodologia Muitas vezes não há integração adequada do Lean com o Seis Sigma Formação com programas muito diferentes. Há alguns casos onde o DMAIC é aplicado com somente o uso das 7 ferramentas básicas Programas com durações diferentes: YB: 1-5 dias GB: 5-15 dias BB: 15-30 dias MBB: 5-30 dias Erros grosseiros na aplicação de ferramentas Conselho: não queira fazer um "Incline Seis Sigma ligth"

Slide 21

X5 Seleção de projetos Demora na definição dos projetos. Diversos Belts concluem o treinamento sem projeto Cada área escolhe os seus projetos sem pensar na ligação com an estratégia O próprio Belt escolhe o seu projeto Uso do LSS para projetos muito simples Projetos muito complexos/grandes Definição errada da meta do projeto Primeiro characterize o projeto, depois an estratégia o Belt characterize Perguntas de um bom Champion na seleção de projetos: Qual é a dor? Quanto eu ganho com isto???

Slide 22

Metas operacionais Lean Seis Sigma operacional (DMAIC) Aumento do lucro Aumento da produtividade Utilização da capacidade Redução de custos Desempenho ...pelo aumento da produção e do rendimento, "quando houver mercado" Tempo Plano operacional Se o processo "nasce LSS", se reduzem as perdas pelo aprendizado Metas de crescimento Design For Lean Seis Sigma (DMADV) Aumento da receita e lucro Necessi

Recommended
View more...