Project Time Management and the Importance of Schedule Management.

Slide11Project Time Management (GESTÃO  DE  PRAZO)

Slide226. Project Time Management CONCEITUAÇÃO Gestão de Prazo de Projetos inclui os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro dos prazos estabelecidos

Slide336. Project Time Management PROCESSOS DA GESTÃO DE PRAZO 6.1 Definição de Atividades  : identificação das atividades específicas, que precisam ser executadas, para produzir os diferentes produtos do escopo do projeto. 6.2 Sequência de Atividades  : identificação e documentação das dependências entre as atividades 6.3 Estimativa de Duração das Atividades  : Estimativa dos intervalos de tempo necessários para a conclusão de cada uma das atividades 6.4 Desenvolvimento da Programação  : Análise da sequência das atividades, durações e necessidades de recursos, para definir a programação do projeto. 6.5 Controle da Programação : Controle das mudanças na programação do projeto

Slide44

Slide55

Slide66

Slide77

Slide88TÓPICOS A OBSERVAR • SCHEDULE DEVELOPMENT • SHORTENING THE SCHEDULE – Crashing – Fast tracking – Re-estimating • NETWORK DIAGRAMS – Dependencies • Mandatory • Discretionary • External – Methods to draw • Activity-on-arrow ( ADM ) • Activity-on-node  ( PDM ) • CRITICAL PATH • SLACK ( FLOAT ) – Free float – Total float – Project float

Slide99TÓPICOS A OBSERVAR • ESTIMATING METHODS – PERT – CPM – Monte Carlo Simulation • BAR ( GANTT ) CHARTS • SCHEDULE MANAGEMENT PLAN • RESOURCE LEVELING • LAG • FLOW CHARTS • HEURISTICS • GERT • VARIANCE ANALYSIS

Slide1010INSTRUMENTOS DE PROGRAMAÇÃO E SUA UTILIZAÇÃO • Time Estimate x Schedule • Schedule is calendar-based • Instrumentos de Programação de Projetos – Milestone Charts – Flow Charts – Bar ( Gantt ) Charts – Network diagrams

Slide1111INSTRUMENTOS DE PROGRAMAÇÃO E SUA UTILIZAÇÃO REFLEXÕES 1. Em que circunstância você usaria um “network diagram “ ao invés de um “ Gantt Chart “? Em outras palavras, o que um “network diagram “ mostra que um “Gantt Chart “ não mostra ? 2. Em que situação você usaria  um  “milestone chart “ ao invés de um Gantt Chart ? 3. Em que situações você usaria um “Gantt Chart “ ao invés de um “network diagram “ ?

Slide1212MILESTONE CHARTS • São semelhantes aos diagramas de barras ( Gráficos de Gantt ) • Mostram apenas os principais eventos ( Milestones ) • “ Milestones “ , por ser eventos, NÃO têm duração. • “Milestones “ representam um instante de tempo no qual as atividades são concluídas • “Milestones “ são geralmente redigidas na forma de PRODUTOS • “ Milestone Charts “ são instrumentos geralmente empregados para       apresentações junto à alta gerência e aos clientes.

Slide1313FLOW CHARTS • Flow Charts são empregados para capturar o fluxo de processos ao longo de um sistema. • São empregados em análise de processos, gestão de qualidade e sistemas de engenharia

Slide1414BAR ( GANTT ) CHART • Instrumentos que têm restrições para efeito de programação • Bastante atuais, apesar das restrições quanto a instrumento de programação • Constituem instrumentos eficazes para  acompanhamento  ( “progress report “)         e  controle  . • Gráficos de Gantt  NÃO  são Planos de Projetos • Na sua concepção “pura “ , Gráficos de Gantt não mostram as interdependências entre atividades ou recursos alocados às mesmas. Entretanto, os softwares para gestão de projetos buscam apresentar tais informações associadas à Gráficos de Gantt. • Gráficos de Gantt não ajudam na organização do projeto de forma tão efetiva quanto o WBS ou um diagrama de programação ( “ network diagram “). • Os Gráficos de Gantt, na sua forma final, são concluídos após a elaboração do WBS e do diagrama da programação ( “CPM Barchart “ )

Slide1515NETWORK DIAGRAMS PERT, CPM, PDM charts • Mostram as interdependências entre todas as atividades • Mostram a sequência do trabalho • Podem auxiliar de forma efetiva no planejamento, organização e controle do projeto • São usados para planejamento de projetos • São usados para “crashing “  e “ fast tracking “ de projetos durante o planejamento e ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

Slide1616NETWORK DIAGRAM • O NETWORK DIAGRAM ( Diagrama Lógico ) mostra COMO as atividades do projeto deverão fluir do início ao fim. • A partir do diagrama e das estimativas de duração das atividades, pode-se determinar a duração esperada para o projeto. • Se traçado  em escala com base no tempo o diagrama torna-se um diagrama lógico com escala no tempo ( “time-scaled network diagram “ ) • O diagrama lógico é concluído após o project charter, alocação da equipe do projeto e do WBS. • O diagrama lógico é traçado colocando-se as atividades componentes do projeto em conformidade com a sua sequência de execução do início ao fim do projeto. Tal processo denomina-se sequenciamento de atividades ( “ Activity sequencing “ ) • O diagrama resultante pode ter uma aparência semelhante ao apresentado na figura a seguir. • Diagramas lógicos ( Network Diagram ) são às vezes, inadequadamente denominados “ PERT Chart “

Slide1717NETWORK DIAGRAM

Slide1818MÉTODOS PARA PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS

Slide1919

Slide2020MÉTODOS PARA DESENHAR “ NETWORK DIAGRAMS “ • ACTIVITY-ON-NODE ( AON ) or PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD ( PDM ) • ACTIVITY-ON-ARROW ( AOA ), ACTIVITY- ON - LINE , or ARROW DIAGRAMMING METHOD ( ADM )

Slide2121ACTIVITY-ON-NODE ( AON ) or PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD ( PDM ) • Nós ( ou caixas ) são utilizados para representar as atividades • Setas são empregadas para mostrar as interdependências • Este método considera “leads “ e “lags “ nas dependências entre atividades. • Podem ser empregados quatro tipos de relacionamentos entre atividades ( *PMP  ) : – F-S :  Uma atividade precisa terminar antes que a próxima se inicie – F-F :  Uma atividade precisa terminar antes que a próxima possa terminar – S-S :  Uma atividade precisa iniciar antes que a próxima possa ser iniciada – S-F : Uma atividade precisa iniciar antes que a próxima possa ser terminada • NÃO emprega atividades “fantasma “ ( “ dummies “)

Slide2222

Slide2323ACTIVITY-ON-NODE ( AON ) or PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD ( PDM )

Slide2424ACTIVITY-ON-ARROW ( AOA ), ACTIVITY- ON - LINE , or ARROW DIAGRAMMING METHOD ( ADM ) • Neste método, as setas são utilizadas para representar as atividades. • Os nós ( Eventos ) são utilizados para representar as dependências • Este Método emprega ( *  PMP ) : 1. Apenas relações F-S entre atividades 2. Pode ser necessário o emprego de atividades “fantasma “ ( “dummies “) OBS .: De acordo com o PMP Exam, as técnicas de estimativa de prazos de projetos            ( CPM e PERT ) podem ser aplicadas apenas através de diagramas de flechas            ( AOA diagram )

Slide2525ACTIVITY-ON-ARROW ( AOA ), ACTIVITY- ON - LINE , or ARROW DIAGRAMMING METHOD ( ADM )

Slide2626GERT • GERT: Graphical Evaluation and Review Technique • GERT    é um método utilizado para representar lógica de programação ( “ networking diagram ) que permite interações (  “loops “ )  entre atividades. • Este método pressupõe a utilização de  “  condicionantes “  na sequência das atividades componentes do diagrama. • Não é empregado frequentemente na prática de programação de projetos.

Slide2727TIPOS DE DEPENDÊNCIAS A sequência de atividades depende dos seguintes tipos de dependências: • DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA  ( Hard Logic ) : dependência inerente à natureza do trabalho que está sendo feito. Ex.: protótipo antes de produção • DEPENDÊNCIA DISCRICIONÁRIA  ( Preferred, Preferencial or Soft Logic ).        Baseada em experiência, vontade ou preferências. • DEPENDÊNCIA EXTERNA  : Baseada em necessidades ou desejos de interessados        fora do projeto. Ex.: entidades governamentais ou fornecedores.

Slide2828ESTIMATIVAS DE PRAZO DE PROJETOS • As pessoas que executam o trabalho devem criar as estimativas de prazo ( e não o gerente de projeto ou executivos senior ). • O papel do gerente de projetos na estimativa de prazos consiste em : 1.   Prover a equipe com informações necessárias para estimar o prazo para cada atividade 2.   Fazer uma avaliação do grau de acuidade das estimativas 3.   Estabelecer uma reserva • Estimativas podem ser feitas a partir de : 1. Avaliações 2. Informações históricas 3. Dados de Realizado 4. Benchmarks

Slide2929MÉTODOS PARA ESTIMATIVA DE PRAZO Constituem os principais métodos para estimativa de duração de prazos de projetos: • CPM • PERT • MONTE CARLO

Slide3030CPM  ( CRITICAL PATH METHOD ) • Em termos de estimativa de prazos, “CPM “ refere-se ao fato de as estimativas serem feitas baseadas em  uma única estimativa de prazo para cada atividade . • Este método de estimativa ( *  PMP  ) : 1.   Usa apenas uma estimativa de prazo por atividade 2.   Dá maior ênfase em controle de custos, deixando a programação de prazos mais flexível 3.   Pode ser representado apenas através do diagrama de flechas       ( AOA diagram ) 4.   Pode utilizar atividades fantasma ( “dummies “) • A estimativa utilizada neste método é o “mais provável “ ( Most Likely )

Slide3131PERT PROGRAM  EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE • Este método de estimativa ( * PMP ) : 1. Emprega três estimativas por atividade: • Otimista • Mais provável • Pessimista 2.  Pode ser utilizado para estimativas de prazos ou de custos 3.  Tem maior ênfase no cumprimento de prazos, com flexibilidade em relação à custos 4.   Pode ser representado apenas através do diagrama de flechas ( AOA diagram ) 5.   Pode utilizar atividades fantasma ( “dummies “)

Slide3232PERT PROGRAM  EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE • Cálculo da Média M =      (  O + 4 M + P ) / 6 • Cálculo do desvio padrão DP =    ( P - O ) / 6 • Cálculo da Variância V = DP2 • As fórmulas acima podem ser empregadas em estimativas tanto de prazo quanto de custos

Slide3333PERT - MÉDIA , DESVIO PADRÃO E VARIÂNCIA

Slide3434REDES PERT - EXEMPLO Considere o Projeto de Lançamento de um Novo Produto, cujas informações encontram-se indicadas abaixo. Para o projeto em questão, determinar: 1. Um diagrama de precedências que represente as inter-relações das atividades do projeto. 2. O Tempo médio esperado de duração do projeto. 3. A sequência de atividades que representa o caminho crítico. 4. A probabilidade de o projeto ser concluído em menos de 27 meses. 5. A probabilidade de o projeto ser concluído em mais de 31 meses. 6. A probabilidade de o projeto ser concluído no intervalo entre 27 meses e 31 meses. OBS .:  Para o cálculo de probabilidades, utilizar a Tabela de Valores de uma Função de             Distribuição Normal, indicada no Anexo 1.

Slide3535       Duração  ( meses )    ATIVIDADE                     DESCRIÇÃO    PRECEDÊNCIA      A      M      B       te      te           A           Pesquisa de mercado preliminar          xxxxx              3       5       7 5 0.44           B           Projeto                            A              4       8     12 8 1.78           C            Plano da campanha publicitária              A              1       2       3 2 0.11           D           Processo de fabricação             B              1       2       3 2 0.11           E           Estimativa de custo de comercialização    C             0.5       1       2 1.08 0.06           F           Estimativa de custo de fabricação             D             0.5       1       2 1.08 0.06           G           Pesquisa de mercado           E,F             2       4       6 4 0.44           H           Preparação para produção             G             3       6       9 6 1.00           I           Programação da produção             G             1       2       3 2 0.11           J           Preparação para campanha publicitária    G             2       4       6 4 0.44           K           Produção                                 H , I             1       3       5 3 0.44           L           Campanha publicitária              J             2       4       6 4 0.44

Slide3636ANEXO 1 TABELA DE PROBABILIDADES PARA CURVA DE DISTRIBUIÇÃO NORMAL

Slide3737

Slide3838SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO • Simulação empregada para projeção de prazos e custos de projetos • Emprega o conceito de estimativas “PERT “ • Emprega diferentes tipos de curvas de distribuição de probabilidades • Pode gerar informações relativas à : – Probabilidade de conclusão do projeto em uma data específica – Probabilidade de conclusão do projeto para um determinado orçamento – Probabilidade de atividades pertencerem ao caminho crítico – Risco do Projeto

Slide3939LEAD TIME, LAG TIME & FLOAT • LEAD TIME • LAG TIME • FLOAT ( SLACK ) – FOLGA TOTAL – FOLGA LIVRE – FOLGA DO PROJETO

Slide4040

Slide4141

Slide4242PONTOS PARA REFLEXÃO • Em um diagrama pode haver mais de um caminho crítico ? • Qual a implicação de haver mais de um caminho crítico ? • Um caminho crítico pode passar por uma atividade fantasma ( “dummy” ? ) • Porque uma “ dummy “ é incluída em um diagrama ? • O caminho crítico pode ser alterado / mudado ? • Pode haver folga negativa ? • O traçado do diagrama é alterado quando se altera a data final para conclusão do projeto ? • Você deixaria um projeto com folga total negativa ?

Slide4343REDUZINDO O PRAZO DA PROGRAMAÇÃO • CRASHING • FAST TRACKING • RE-ESTIMATING

Slide4444CRASHING • É um método empregado para reduzir a duração de projetos • “Crashing “  consiste em adicionar-se recursos à atividades componentes do caminho crítico, preservando-se o escopo das mesmas. • Os recursos podem ser mobilizados de atividades não pertencentes ao caminho crítico ou mesmo de “fora “ do projeto. • Quase sempre, “crashing “  implica em aumento de custos do projeto.

Slide4545

Slide4646FAST TRACKING • É um método empregado para reduzir a duração de projetos • “Fast Tracking “  consiste em executar , em paralelo, atividades críticas que inicialmente estavam programadas para serem executadas em série. • “Fast Tracking “ geralmente implica em retrabalho, aumenta riscos      e requer maior atenção no que diz respeito à comunicação no projeto.

Slide4747REDUZINDO O PRAZO DO PROJETO EXERCÍCIO Considere o projeto, cujos dados relativos à programação são os constantes do Exercício 1. Que providências você visualizaria  para reduzir a duração do projeto para 30 meses ? 1. 2. 3. 4. 5.

Slide4848CRASHING x  FAST TRACKING • Para definir-se o método a ser empregado, é melhor avaliar primeiro as escolhas em potencial existentes e , então, selecionar as alternativas que impliquem em menor impacto para o projeto. • Adicionar recursos ao projeto ( “crashing “), geralmente custa mais do       que “fast-tracking “. • Nos casos em que se pode realocar recursos às atividades, sem aumentar custos, “crashing “ é preferível em relação à “fast-tracking “ , uma vez que não afeta riscos e nem a complexidade do projeto.

Slide4949CRASHING 1. Suponha que o projeto tenha uma folga negativa de 3 meses. Que atividade ( s ) deveria ( m ) ser reduzida ( s )  (‘” crashed “), de forma a reduzir a duração do projeto em 3 meses, pressupondo que as atividades apresentadas abaixo pertencem ao caminho crítico? 2. Qual seria o custo de redução do prazo do projeto em 3 meses ( “ctashing “ ) ?

Slide5050RE - ESTIMATING • Se o prazo ou custo do projeto precisam ser reduzidos, o gerente de projetos pode: – analisar as estimativas de prazo e de custos que contêm maior grau de incerteza ( riscos ) – reduzir ou eliminar os riscos anteriores – reduzir as estimativas para prazo e / ou custo • É importante revisitar as premissa definidas para o projeto, uma vez que as mesmas são uma fonte importante de riscos

Slide5151CRASHING x FAST-TRACKING EXERCÍCIO O cliente te solicitou para concluir um projeto 2 semanas mais cedo. 1.   Qual das alternativas abaixo, representa a  MELHOR  alternativa a       ser seguida ? A.   Consultar o Sponsor do Projeto B.   Crash C.   Fast track D.   Informar o Cliente sobre os impactos da mudança

Slide5252CRASHING x FAST-TRACKING EXERCÍCIO 2.   Para solucionar a questão levantada no item ( 1 ) anterior, você poderia alocar um recurso mais experiente para a atividade  INÍCIO - B  ( Ver dados na tabela da página seguinte ) de modo a concluir esta atividade em 7 semanas. Tal providência implicaria em um custo adicional de $ 20,000.00.       Você poderia também, eliminar parte da atividade  C - D  ou da atividade  E - FIM e, assim economizar $ 5,000.00 e 1 semana de trabalho.       Você poderia, além disto, transferir trabalho da atividade  A - C  para a atividade B - E  e economizar $ 2,000.00  . Dentro deste contexto, qual será o custo para a compressão do projeto ?

Slide5353CRASHING x FAST-TRACKING EXERCÍCIO

Slide5454NIVELAMENTO DE RECURSOS “  RESOURCE LEVELING “ • Nivelamento de Recursos visa uma distribuição e utilização de recursos mais uniforme ao longo do tempo. • “Leveling “  pode implicar em aumentos de prazo e de custos • “Leveling “ permite um nivelamento dos picos e vales relativos ao uso de recursos ao longo do tempo, resultando em um uso mais estável do número de recursos no projeto. • Para o caso de haver um número limitado de recursos disponíveis para o projeto, “ leveling “ pode ser utilizado, implicando em uma maior duração do projeto.

Slide5555PLANO PARA GESTÃO DA PROGRAMAÇÃO • Plano para gestão da programação é empregado para a gestão de prazo do projeto à luz da programação inicial ( “baseline “ ) • É empregado também para a gestão de mudanças de prazo • O Plano para gestão da programação pode ser formal ou informal. Entretanto, o mesmo         ( “ schedule management plan “ ) é parte integrante do Plano do Projeto . • O Plano para Gestão da Programação inclui aspectos, tais como: – Estabelecimento de uma programação  “ baseline “ – Plano para gestão de mudanças na programação – Identificação de procedimentos para controle de mudanças de prazo – Identificação de indicadores de performance

Slide5656HEURISTICS • HEURÍSTICA   é uma “ regra prática  “ (   “Rule of Thumb “  ) • Existem vários tipos de Heurística. • Algumas heurísticas são relacionadas à programação, orçamentação, planejamento e nivelamento de recursos. • Um exemplo de heurística aplicado à Qualidade é a regra 80 / 20, que estabelece que 80% dos problemas de qualidade são causados por 20% das causas potenciais de problemas

Slide5757VARIANCE ANALYSIS • VARIANCE ANALYSIS • Corresponde à comparação do realizado x previsto