Making Effective Decisions: Applying Rational, Spiritual, and Cultural Values

Making Effective Decisions: Applying Rational, Spiritual, and Cultural Values
paly

Making decisions is a fundamental life skill that impacts various aspects of our lives. In this course, Professor Nurlambang Triarko from Universitas Indonesia introduces

About Making Effective Decisions: Applying Rational, Spiritual, and Cultural Values

PowerPoint presentation about 'Making Effective Decisions: Applying Rational, Spiritual, and Cultural Values'. This presentation describes the topic on Making decisions is a fundamental life skill that impacts various aspects of our lives. In this course, Professor Nurlambang Triarko from Universitas Indonesia introduces. The key topics included in this slideshow are . Download this presentation absolutely free.

Presentation Transcript


Slide1PENGAMBILANKEPUTUSAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Triarko  Nurlambang Triarko  Nurlambang Universitas  Indonesia Universitas  Indonesia Making Decision is a Fundamental Life Skill Universitas Indonesia

Slide2Making Decision  is  a  Fundamental Life  Skill Making  Decision  is  a  Fundamental Life  Skill Rasional > Irasional Irasional > Rasional Spiritual Filosofi/ Nilai/ Budaya Konsep/ Tujuan Strategi/ taktik Operasional/ praktek/ aksi (course of action) While  hard  data  may  inform  our  intellect,  it  is  largely  soft  data  that  generates  wisdom…Hard  information  is  often limited  in  scope,  lacking  richness,  and  often  fails  to  encompass  important  non  economic  and  non  quantitative  factors .   Henry  Mintzberg,  The  Rise  and  Fall  of  Strategic  Thinking While  hard  data  may  inform  our  intellect,  it  is  largely  soft  data  that  generates  wisdom…Hard  information  is  often limited  in  scope,  lacking  richness,  and  often  fails  to  encompass  important  non  economic  and  non  quantitative  factors .   Henry  Mintzberg,  The  Rise  and  Fall  of  Strategic  Thinking

Slide3PENGAMBILAN KEPUTUSAN  RASIONAL PENGAMBILAN  KEPUTUSAN  RASIONAL Kelebihan Kekurangan  Metode yang teruji dan mapan  Fokus pada pengumpulan data dan kriteria yang ditetapkan  Mengurangi subyektifitas  Efisien – tergantung teknologi yang diterapkan (pengumpulan dan pengolahan serta presentasi data)  Yang umum digunakan konsep dasar BCR (Benefit-Cost Ratio) dan Probabilitas    hasilnya ‘kepuasan’ atau ‘optimasi’/ ‘maksimasi’  Diasumsikan sudah ada pengetahuan yang akan dihasilkan  Model linier dan tidak dinamis (mengikuti langkah-langkah keterkaitan)  Dimunculkan sebagai sebagai obyektif namun pengambilan keputusan oleh siapapun membutuhkan justifikasi pribadi (tidak bebas nilai) “It is impossible to be purely rational” - Herbert Simon, Nobel Prize Winner Situasi terbaik dalam memanfaatkan pertimbangan Rasional •  masalah yang terstruktur (mis. Masalah permesinan) •  apabila data terpercaya tersedia untuk analisis •  tersedia contoh untuk memahami kondisi sejenis

Slide4Pengambilan Keputusan  dan  Manajer Pengambilan  Keputusan  dan  Manajer  Mana jemen  adalah  suatu  proses  untuk  mencapai  tujuan  organisasi melalui  pemanfaatan  sumberdaya  yang  dimiliki  (SDM,  dana,  energi, material,  ruang  dan  waktu).  Mana jemen  adalah  suatu  proses  untuk  mencapai  tujuan  organisasi melalui  pemanfaatan  sumberdaya  yang  dimiliki  (SDM,  dana,  energi, material,  ruang  dan  waktu).    inputs ,  output   .  Sumberdaya yang dimaksud dipahami sebagai   inputs ,  dan hasil yang dicapai untuk memenuhi tujuan disebut  output   dari proses menajemen .  Mana jer  memandang  proses  ini  sebagai  upaya  untuk  memperoleh hasil  yang  optimal .  Mana jer  memandang  proses  ini  sebagai  upaya  untuk  memperoleh hasil  yang  optimal .

Slide5 Tiga  Kategori  Pekerjaan  Manajer (Mintzberg,  1973)   Tiga  Kategori  Pekerjaan  Manajer (Mintzberg,  1973)   1. Peran  Interpersonal:  figur kepala, pemimpin, penghubung . 2. Peran  Informasional: monitor,  diseminator, jurubicara . 3. Peran  Keputusan : entrepreneur,  menangani kekacauan,   pengatur  alokasi sumberdaya ,  nego s iator.

Slide6Tipe   Model  Umum Pengambilan  Keputusan 4  Tipe   Model  Umum Pengambilan  Keputusan  Iconic  (Scale)  Models.    Iconic  (Scale)  Models.           penyederhanaan  dari  model abstrak;  replika  fisik  dari    sebuah sistem,  biasanya  berdasarkan perbedaan  skala  dibandingkan aslinya         penyederhanaan  dari  model abstrak;  replika  fisik  dari    sebuah sistem,  biasanya  berdasarkan perbedaan  skala  dibandingkan aslinya  Analog  Models.    Analog  Models.           berlawanan  dengan  model    iconic, tidak  mirip  dengan  sistem  yang  riel tetapi  mempunyai  perilaku  yang mirip.         berlawanan  dengan  model    iconic, tidak  mirip  dengan  sistem  yang  riel tetapi  mempunyai  perilaku  yang mirip.  Mathematical  (Quantitative) Models.          hubungan  yang  kompleks  dari banyak  sistem  umumnya  tidak dapat  sepenuhnya  terwakili.  Untuk dapat  mengabstraksikannya diperlukan  pemanfaatan  model- model  matematis.  (Probability,  B/C ratio,  others)  Mental  models        memberikan  gambaran  subyektif bagaimana  seseorang  memikirkan tentang  suatu  situasi .

Slide7Model Pengambilan  Keputusan Manajerial Model  Pengambilan  Keputusan Manajerial Model  Pengambilan  Keputusan Manajerial Model  Pengambilan  Keputusan Manajerial   Model Ekonomi-Rasional  Kerangka  perspektif  bagaimana  suatu  keputusan  diambil  dengan asumsi  bahwa  pengambil  keputusan  memiliki  informasi  akurat  yang lengkap  Kerangka  perspektif  bagaimana  suatu  keputusan  diambil  dengan asumsi  bahwa  pengambil  keputusan  memiliki  informasi  akurat  yang lengkap  Model  Keputusan-Perilaku  (Behavioral  Decision)  Model  Keputusan-Perilaku  (Behavioral  Decision)  Tidak  seperti  Model  Ekonomi-Rasional,  model  Keputusan-Perilaku  ini memahami  adanya  keterbatasan  manusia  yang  membuat  keputusan rasional  sulit  untuk  dicapai.  Tidak  seperti  Model  Ekonomi-Rasional,  model  Keputusan-Perilaku  ini memahami  adanya  keterbatasan  manusia  yang  membuat  keputusan rasional  sulit  untuk  dicapai.

Slide8The Manager’s  Decision  Role The  Manager’s  Decision  Role

Slide9Proses Pengambilan  Keputusan Proses  Pengambilan  Keputusan

Slide10Behavioral Decision  Model Behavioral  Decision  Model Behavioral  Decision  Model Behavioral  Decision  Model Satu konsep yang penting untuk dipahami dalam proses pengambilan keputusan: Bounded Rationality Intuition Satisficing Escalation of Commitment Mengenal keterbatasan manusia oleh adanya pembatasan organisasional, seperti waktu, informasi, sumberdaya, dan juga kapabilitas mentalnya Analisis yang tidak disadari berdasarkan pengalaman (yang lalu) Suatu pencarian sampai dengan tingkat memuaskan dan tidak perlu sampai sempurna atau optimal Kecenderungan untuk menambah komitmen dari aksi (hasil keputusan) sebelumnya seperti yang diharapkan jika seorang pimpinan jika mengikuti proses pengambilan keputusan yang efektif

Slide11Hambatan dalam  Membuat Keputusan Hambatan  dalam  Membuat Keputusan Ego  in  Decision  Making Ego  in  Decision  Making  1/3 ego  drove  the  decision  1/3 ego  drove  the  decision  81% edict  or  persuasion  drove  the  81% edict  or  persuasion  drove  the         decision         decision  2/3 never  explored  alternatives  once  2/3 never  explored  alternatives  once         they  made  up  their  minds         they  made  up  their  minds -  Dr.  Paul  Nutt,   Why  Decisions  Fail -  Dr.  Paul  Nutt,   Why  Decisions  Fail

Slide12Kekuatan x  Ego  =  Kelemahan Kekuatan  x  Ego  =  Kelemahan  Confidence  (percaya  diri)  Confidence  (percaya  diri)  Quickness  (kecepatan)  Quickness  (kecepatan)  Sharp  wit  (bijak)  Sharp  wit  (bijak)  Determination  Determination  Dedication  Dedication  Commitment  Commitment  Perseverance  (tekun)  Perseverance  (tekun)  Persuasive  Persuasive Sense  of  infallibility  (tidak  merasa  bersalah) Sense  of  infallibility  (tidak  merasa  bersalah) Overhastiness  (terlalu  terburu-buru) Overhastiness  (terlalu  terburu-buru) Abrasiveness  (pembawaan  kasar) Abrasiveness  (pembawaan  kasar) Inflexibility Inflexibility Workaholism Workaholism Intolerance Intolerance Resistance  to  change  (kaku) Resistance  to  change  (kaku) Manipulation Manipulation - Adapted from  The Paradox of Success  by John O’Neil Hambatan  dalam  Membuat Keputusan Hambatan  dalam  Membuat Keputusan

Slide13Influencing do’s Try to understand the other person  Listen and show you are listening  Know yourself  Ask open questions  Create rapport  Let people find their own solutions  Stay open to being influenced yourself  Create common ground through your enthusiasm Influencing don’ts  Start with a fixed position that you are determined to defend  Interrupt the other person with your views  Talk more than you listen  Overly rely on facts, figures, logic, data  Make assumptions about the other person’s motivation  Leave other people to guess what you want Influencing Do’s dan Don’ts (Jenny Rogers “Influencing Skills”)

Slide14Apa yang  membuat  keputusan berkualitas? Apa  yang  membuat  keputusan berkualitas? Kewaspadaan dapat meningkatkan kualitas keputusan. Kewaspadaan yang dimaksud di sini adalah adanya perhatian terhadap prosedur pengambilan keputusan yang benar

Slide15Strategi Umum  Pengambilan  Keputusan Strategi  Umum  Pengambilan  Keputusan Spontanitas Spontanitas Memilih  opsi  pertama  yang  muncul  dalam benak/pikiran;  tanpa  menghiraukan  adanya pilihan  alternatif  lainnya Memilih  opsi  pertama  yang  muncul  dalam benak/pikiran;  tanpa  menghiraukan  adanya pilihan  alternatif  lainnya Patuh Patuh Mengikuti  aturan  atau  tata  nilai  atau kesepakatan Mengikuti  aturan  atau  tata  nilai  atau kesepakatan Penundaan Penundaan Menunda  pemikiran  dan  tindakan  sampai tinggal  terbatas  beberapa  opsi  saja Menunda  pemikiran  dan  tindakan  sampai tinggal  terbatas  beberapa  opsi  saja Menyulitkan Menyulitkan Terakumulasinya  banyak  informasi  sehingga membingungkan  dalam  menganalisis  opsi Terakumulasinya  banyak  informasi  sehingga membingungkan  dalam  menganalisis  opsi Intensi Intensi Memilih  opsi  yang  dapat  memuaskan  secara intelektual  maupun  emosional  sekaligus Memilih  opsi  yang  dapat  memuaskan  secara intelektual  maupun  emosional  sekaligus Hasrat Memilih  opsi  yang  memungkin  untuk mencapai  hasil  terbaik  walaupun  akan berhadapan  dengan  resiko Menghindar Memilih  opsi  yang  sebisa  mungkin  terhindar dari  hasil  yang  buruk Keamanan Memilih  opsi  yang  kemungkinan  cukup berhasil,  hanya  membebani  sedikit  orang, dan  diarahkan  untuk  pilihan  yang  sedikit beresiko Sintesis Memilih  opsi  yang  memiliki  peluang  terbaik untuk  berhasil  dan  paling  disukai

Slide16Strategi Pengambilan Keputusan  Manajerial Strategi  Pengambilan Keputusan  Manajerial STRATEGI OPTIMUM Memutuskan memilih alternatif solusi terbaik dari sejumlah alternatif STRATEGI KEPUASAN Memutuskan memilih solusi yang telah memenuhi persyaratan minimum (tidak harus sempurna atau seluruh alternatif dikaji) STRATEGI QUASI KEPUASAN Menggunakan bobot daripada menghitung satu per satu faktor atau variabel penentu

Slide17Elements  of  Smart  Choices 8  Elements  of  Smart  Choices P roblem O bjectives A lternatives C onsequences T radeoffs Uncertainty Risk tolerance Linked Decision PrOACT Hammond, et.al., 1999.  Smart Choices; A Practical Guide to Making Better Decisions Kondisi dasar (lingkungan) yang menjadi perhatian utama pada setiap penetapan elemen PrOACT

Slide18ProblemProblem •  Cara kita menetapkan problem menunjukkan kerangka keputusan kita •  Solusi yang baik bagi penempatan permasalahan suatu keputusan yang pas akan menjadi  smarter choice  daripada excellent solution  untuk penempatan permasalahan yang lemah •  Kelemahan utama dalam memformulasikan permasalahan pengambilan keputusan adalah  sifat malas . Oleh karena itu dianjurkan untuk senantiasa kreatif dalam merumuskan solusi –  ubahlah permasalahan menjadi peluang    ciptakan alternatif kreatif Langkah •  tanya: mengapa perlu membuat keputusan? •  apa kendala dalam membuat keputusan •  identifikasi elemen dasar dalam membuat keputusan •  temu-kenali faktor terkait dengan masalah •  rumuskan definisi permasalahan yang aplikatif •  uji rumusan permasalahan dengan pihak lain

Slide19the reason most people never reach their goals is thatthey don’t define them… Winners can tell you where they are going, what they plan to do along the way, and who will be sharing the adventure with them. – Denis Waitley Objective Objective SMART  Objectives… SMART  Objectives…  Specific  Specific  Measurable  Measurable  Achievable  Achievable  Reach  Reach  Time-bound  Time-bound Langkah: 1. Tulis seluruh hal yang menjadi perhatian untuk mengarahkan pada  Objectives 2. Ubah perhatian2 tadi menjadi Objectives 3. Bedakan antara hasil akhir dan makna hasil, contoh atlit lari mencapai garis finis di Olimpiade 4. Klarifikasi makna tadi menjadi Objectives 5. Uji alakah Objectives tadi masih tercakup dalam perhatian2 di atas

Slide20AlternativeAlternative “ Don’t box yourself in with limited alternatives” Hammond, 1999 Kunci memperoleh alternatif lebih baik •  manfaatkan rumusan Objectives, tanyakan bagaimana mencapainya? •  kaji kemungkinan hambatan-hambatan •  tumbuhkan aspirasi •  gunakan pikirin sendiri terlebih dulu •  belajar dari pengalaman •  tanya pendapat pihak lain •  identifikasi alternatif-alternatif baru •  susun alternatif tersebut baru kaji/evaluasi •  jangan pernah berhenti mencari alternatif

Slide21ConsequencesConsequences “ be sure you really understand the consequences of your alternatives before make a choice” Hammond, 1999 Susun tabel konsekuensi: 1. Siapkan mental anda untuk kondisi masa yang akan datang 2. Buat jabaran ‘free-form’ konsekuensi untuk setiap alternatif 3. Hindari / kurangi setiap alternatif yang kurang menguntungkan berdasarkan kajian konsekuensi 4. Organisir jabaran konsekuensi dari setiap alternatif terpilih

Slide22TradeoffsTradeoffs “ Decision with multiple objectives can not be resolved (ditetapkan) by focusing on any one objective” Hammond, 1999 •  Bandingkan konsekuensi dan alternatif kemudian tetapkan atau kurangi sejumlah pilihan yang tidak menguntungkan. •  Tradeoff merupakan pilihan atas perbandingan masing-masing alternatif dan konsekuensinya yang dinilai atas dasar objectives

Slide23KelebihanKelebihan Kekurangan Kekurangan  Berbagi  pengalaman  dan keahlian  dari  beberapa  individu  Berbagi  pengalaman  dan keahlian  dari  beberapa  individu  Lebih  banyak  data,  informasi, dan  pengetahuan  yang terakumulasi  Lebih  banyak  data,  informasi, dan  pengetahuan  yang terakumulasi  Masalah  dipandang  dari berbagai  sektor  Masalah  dipandang  dari berbagai  sektor  Lebih  banyak  anggota  yang dapat  memperoleh  kepuasan  Lebih  banyak  anggota  yang dapat  memperoleh  kepuasan  Lebih  banyak  dapat  diterima dan  sepakat  dengan  keputusan yang  diambil  Lebih  banyak  dapat  diterima dan  sepakat  dengan  keputusan yang  diambil  Butuh  waktu  lebih  banyak  Butuh  waktu  lebih  banyak  Ada  dominasi  minoritas  Ada  dominasi  minoritas  Ada  kecenderungan  kompromi  Ada  kecenderungan  kompromi  Ada  kecenderungan  anggota grup  lebih  terkonsentrasi  pada kepentingan  individual  dari tujuan  kelompok  Ada  kecenderungan  anggota grup  lebih  terkonsentrasi  pada kepentingan  individual  dari tujuan  kelompok  Tidak  terhindar  dari  tekanan sosial  Tidak  terhindar  dari  tekanan sosial  Ada  kecenderungan  lebih sebagai  kelompok  pemikir (bukan  pengambil  keputusan)  Ada  kecenderungan  lebih sebagai  kelompok  pemikir (bukan  pengambil  keputusan) Group decision making is becoming more common as organizations focus on improving customer service and push decision making to lower levels.

Slide24Guidelines for  Decision  Making   by  Richard  Denhardt   Guidelines  for  Decision  Making   by  Richard  Denhardt   Guidelines  for  Decision  Making   by  Richard  Denhardt   Guidelines  for  Decision  Making   by  Richard  Denhardt    Jaga  komitmen  dalam  proses  pengambilan keputusan;  manfaatkan  komitmen  ini  dan biarkan  data/informasi  yang  terpercaya bukan  emosi  yang  mengarahkan  keputusan  Jaga  komitmen  dalam  proses  pengambilan keputusan;  manfaatkan  komitmen  ini  dan biarkan  data/informasi  yang  terpercaya bukan  emosi  yang  mengarahkan  keputusan  Dapatkan  asupan  dari  staf,  khususnya  yang berkaitan  dengan  permasalahan  kerja  yang bersangkutan,  sebelum  membuat  keputusan kunci  Dapatkan  asupan  dari  staf,  khususnya  yang berkaitan  dengan  permasalahan  kerja  yang bersangkutan,  sebelum  membuat  keputusan kunci  Hindari  sebisa  mungkin  pola  pengambilan keputusan  ‘top-down’  Hindari  sebisa  mungkin  pola  pengambilan keputusan  ‘top-down’  Yakin  terhadap  dukungan  kelompok pengambil  keputusan  dalam  organisasi  Yakin  terhadap  dukungan  kelompok pengambil  keputusan  dalam  organisasi

Slide25Teknik yang  digunakan  untuk  menghasilkan “Quality  in  Group  Decision  Making” Teknik  yang  digunakan  untuk  menghasilkan “Quality  in  Group  Decision  Making” Teknik  yang  digunakan  untuk  menghasilkan “Quality  in  Group  Decision  Making” Teknik  yang  digunakan  untuk  menghasilkan “Quality  in  Group  Decision  Making”  Brainstorming  Brainstorming        membuka  segala  kemungkinan  pemikiran  tanpa  harus  dievaluasi        membuka  segala  kemungkinan  pemikiran  tanpa  harus  dievaluasi  Nominal  Group  Technique  Nominal  Group  Technique        suatu  proses  rancangan  struktural  untuk  mensimulasi  secara  kreatif  ‘ group  decision making’  manakala  ada  kelemahan  dalam  pencapaian  kesepakatan  atau   ada kelemahan  penguasaan  pengetahuan  terhadap  permasalahan  yang  dihadapi  dari  para anggota        suatu  proses  rancangan  struktural  untuk  mensimulasi  secara  kreatif  ‘ group  decision making’  manakala  ada  kelemahan  dalam  pencapaian  kesepakatan  atau   ada kelemahan  penguasaan  pengetahuan  terhadap  permasalahan  yang  dihadapi  dari  para anggota  Delphi  Technique  Delphi  Technique          Suatu  teknik  analisis  yang  digunakan  untuk  memprediksi  keadaan  masa  depan tanpa  harus  melibatkan  pertemuan  dengan  ‘group  decision  making’  secara  langsung (tatap  muka)          Suatu  teknik  analisis  yang  digunakan  untuk  memprediksi  keadaan  masa  depan tanpa  harus  melibatkan  pertemuan  dengan  ‘group  decision  making’  secara  langsung (tatap  muka)  Devil’s  Advocacy  Approach  Devil’s  Advocacy  Approach          seseorang  atau  subkelompok  diutus  untuk  mengkritisi  rumusan  tindakan  dan mengidentifikasi  permasalahan  yang  perlu  menjadi  perhatian  sebelum  adanya keputusan  final          seseorang  atau  subkelompok  diutus  untuk  mengkritisi  rumusan  tindakan  dan mengidentifikasi  permasalahan  yang  perlu  menjadi  perhatian  sebelum  adanya keputusan  final  Dialectical  Inquiry  Dialectical  Inquiry           Approaches  a  decision  from  two  opposite  points  and  structures  a  debate  between conflicting  views           Approaches  a  decision  from  two  opposite  points  and  structures  a  debate  between conflicting  views

Slide27ProblemsObjectives Alternatives Consequences Tradeoffs TABEL PROSES SMART CHOICE(S) Kasus: Kenaikan gaji (take homepay) sebesar 200%, bagaimana  dan kapan ? BEST CHOICE: