Project Management in the Industrial World

1. Management de Projet 22/01/2009 1 G. Ladegaillerie Guy Ladegaillerie ladegaillerie.guy@neuf.fr LA GESTION DE PROJET DANS LE MONDE DE LINDUSTRIE LA GESTION DE PROJET DANS LE MONDE DE LINDUSTRIE Partie 3 Partie 3

2. Management de Projet 22/01/2009 2 G. Ladegaillerie Prsentation 1h Introduction Plan du projet Schedule dun projet Exercices 1h Questions - Rponses Plan dun projet Optimisation dun plan

3. Management de Projet 22/01/2009 3 G. Ladegaillerie Six phases principales Cinq gates avec revues techniques et financires PHASE 3 PHASE 3 PHASE 3 PHASE 3 G a t e 1 G a t e 2 G a t e 3 G a t e 4 G a t e 5

4. Management de Projet 22/01/2009 4 G. Ladegaillerie Dfinition Identifier les travaux accomplir Identifier les travaux accomplir pour raliser le projet Dcouper le projet en tches et activits Dcouper le projet en tches et activits facilement contrlables Organiser les tches et activits Organiser les tches et activits en successions logiques Dterminer les liens Dterminer les liens dinterdpendance Identifier le chemin critique Estimer la dure Estimer la dure optimale du projet Identifier les points critiques Identifier les points critiques sur lesquels le groupe doit se focaliser Btir la structure Btir la structure de ralisation du projet valuer les besoins et les ressources Identifier et valuer les besoins et les ressources Identifier et grer les risques Identifier et grer les risques Dfinition Identifier les travaux accomplir Identifier les travaux accomplir pour raliser le projet Dcouper le projet en tches et activits Dcouper le projet en tches et activits facilement contrlables Organiser les tches et activits Organiser les tches et activits en successions logiques Dterminer les liens Dterminer les liens dinterdpendance Identifier le chemin critique Estimer la dure Estimer la dure optimale du projet Identifier les points critiques Identifier les points critiques sur lesquels le groupe doit se focaliser Btir la structure Btir la structure de ralisation du projet valuer les besoins et les ressources Identifier et valuer les besoins et les ressources Identifier et grer les risques Identifier et grer les risques Plan dun projet

5. Management de Projet 22/01/2009 5 G. Ladegaillerie Le plan est ncessaire pour : Le plan est ncessaire pour : Prendre les dcisions appropries Allouer les lignes budgtaires Dterminer la qualification et le niveau des ressources Dterminer le type de structure le plus adapt pour grer le projet Identifier quelles activits seront traites en interne et sous traites Dterminer le type de contrle le plus adapt pour le projet Identifier les jalons Calculer la marge et la flexibilit dont dispose le projet Identifier et grer les risques Prendre les dcisions appropries Allouer les lignes budgtaires Dterminer la qualification et le niveau des ressources Dterminer le type de structure le plus adapt pour grer le projet Identifier quelles activits seront traites en interne et sous traites Dterminer le type de contrle le plus adapt pour le projet Identifier les jalons Calculer la marge et la flexibilit dont dispose le projet Identifier et grer les risques

6. Management de Projet 22/01/2009 6 G. Ladegaillerie Activit a. lment qui demande du temps donc de largent Activit de raccordement a. Activit qui se trouve prcde de 2 activits ou plus (dpendance) Activits parallles a. Activits qui se droulent de faon simultane Chemin a. Succession dactivits relies et dpendantes Chemin critique a. Succession dactivits relies et dpendantes qui fixent la dure totale du projet. b. Si une de ces activits est en retard tout le projet est en retard Evnement a. Dbut ou fin dun activit Jalon a. Point de passage oblig qui bloque les activits suivantes tant quil nest pas libr Activit a. lment qui demande du temps donc de largent Activit de raccordement a. Activit qui se trouve prcde de 2 activits ou plus (dpendance) Activits parallles a. Activits qui se droulent de faon simultane Chemin a. Succession dactivits relies et dpendantes Chemin critique a. Succession dactivits relies et dpendantes qui fixent la dure totale du projet. b. Si une de ces activits est en retard tout le projet est en retard Evnement a. Dbut ou fin dun activit Jalon a. Point de passage oblig qui bloque les activits suivantes tant quil nest pas libr Terminologie

7. Management de Projet 22/01/2009 7 G. Ladegaillerie Mthodes Mthode des antcdents Mthode du diagramme flch Rgles de bases relatives llaboration du plan et des rseaux Les rseaux se tracent de gauche droite Une activit ne peut pas commencer tant que les activits prcdentes qui lui sont lies ne sont pas termines ( moduler avec les dcalages gap et overlap ) Les flches indiquent lantriorit et la progression, elles peuvent se croiser Chaque activit doit avoir un numro qui lui est propre Le numro dune activit doit tre plus grand que ceux de celles qui la prcde Les boucles sont interdites : on ne repasse pas une deuxime fois par une activit Les conditionnels tel que si lactivit nest pas russie, ne rien faire sont interdits ou alors : LE PROJET SARRTE Rgles de bases relatives llaboration du plan et des rseaux Les rseaux se tracent de gauche droite Une activit ne peut pas commencer tant que les activits prcdentes qui lui sont lies ne sont pas termines ( moduler avec les dcalages gap et overlap ) Les flches indiquent lantriorit et la progression, elles peuvent se croiser Chaque activit doit avoir un numro qui lui est propre Le numro dune activit doit tre plus grand que ceux de celles qui la prcde Les boucles sont interdites : on ne repasse pas une deuxime fois par une activit Les conditionnels tel que si lactivit nest pas russie, ne rien faire sont interdits ou alors : LE PROJET SARRTE

8. Management de Projet 22/01/2009 8 G. Ladegaillerie Principes de la mthode des antcdents 1 2 3 1 n pas dantcdents 2 est prcde de 1 3 est prcde de 2 2 1 3 2 et 3 sont prcdes de 1 2 et 3 peuvent ventuellement commencer en mme temps 1 2 4 3 1, 2 et 3 peuvent commencer en mme temps, mais il nest pas ncessaire quelles soient ralises en mme temps mais 1,2 et 3 doivent tre termines avant que 4 commence 2 3 1 4 3 est prcde de 1 et de 2 4 est prcde de 1 et de 2

9. Management de Projet 22/01/2009 9 G. Ladegaillerie Structures de projet et rseaux Les rseaux permettent la planification du projet, ils dterminent les liens de dpendance, lenchanement, lordre de succession et le dcoupage temporel des activits Calcul de la dure du rseau dactivits Le rseau du projet prsente les activits dans le bon ordre de succession en indiquant le dbut et la fin de chaque activit. Jalonnement aval : Dates au plus tt Le rseau va permettre de dterminer les dates structurantes du projet : A quelle date lactivit peut-elle dbuter au plus tt (par convention DH) A quelle date lactivit peut-elle tre finie au plus tt (par convention FH) A quelle date lensemble ou le sous ensemble peut-il tre complt au plus tt (par convention DF) Jalonnement amont : Dates au plus tard Le rseau va permettre de dterminer les dates structurantes du projet : A quelle date lactivit peut-elle dbuter au plus tard (par convention DT) A quelle date lactivit peut-elle tre finie au plus tard (par convention FT) Quelles sont les activits places sur le chemin critique (chemin le plus long pour lequel tout retard dactivit entraine le retard du projet) Quelles activits peuvent tre retardes et de combien de temps (marge, flexibilit, float par convention Ma)

10. Management de Projet 22/01/2009 10 G. Ladegaillerie Structures de projet et rseaux La structure du projet est construite pour permettre le contrle du droulement du projet ; elle comprend : La WBS (Work BreakDown Structure) qui dfinit : Le contenu et le primtre des tches et activits raliser par lment WBS Le budget allou pour raliser chaque WBS Les rles et responsabilits de chacun dans le cadre de chaque lment WBS Les risques propres chaque lment WBS La PBS (Production BreakDown Structure) qui dfinit le processus opration du projet La MBS (Maintenance BreakDown Structure) qui dfinit le processus de maintenance du projet La BBS (Budget BreakDown Structure) qui dfinit le processus dallocation budgtaire et les chanciers dengagement, de paiement etc. La PBS (Purchasing BreakDown Structure) qui dfinit le processus dachat et de commande des matriels, quipements et services du projet. L OBS (Organization BreakDown Structure) qui dfinit le processus de management de lorganisation projet (grands projets aronautiques Airbus, Boeing)

11. Lgende DT FH Management de Projet 22/01/2009 11 G. Ladegaillerie DH N FH Ma Description Ma DT Dure FT 0 1 5 0 Conception du systme 5 0 5 10 0 2 5 0 Achat quipement 5 0 5 10 8 3 10 0 Installation 0 8 5 10 10 4 16 0 Installation logiciel 0 10 6 16 12 5 18 4 Essais - tests 0 16 2 18 5 6 20 12 Documents systme 0 17 3 20 Retard 2 Retard 2 Exemple dun rseau (comportant des retards) DH = Dbut au plus tt DT = Dbut au plus tard Ma = Marge DH = Dbut au plus tt DT = Dbut au plus tard Ma = Marge FH = Fin au plus tt FT = Fin au plus tard Ma = Marge FH = Fin au plus tt FT = Fin au plus tard Ma = Marge Cf : C.F Gray & E.W Larson

12. Management de Projet 22/01/2009 12 G. Ladegaillerie Ressources des projets et rseaux 0 1 5 0 3 Ingnieurs 1 Techniciens 5 0 5 10 0 2 5 0 1 Acheteur 5 0 5 10 8 3 10 0 1 Ingnieur 2 Techniciens 0 8 5 10 10 4 16 0 Ingnieur 2 Techniciens 0 10 6 16 12 5 18 4 1 Ingnieur 2 Techniciens 0 16 2 18 5 6 20 12 1 Rdacteur 0 17 3 20 Cf : C.F Gray & E.W Larson Retard 2 Retard 2 Dure en semaines Dure en semaines

13. Management de Projet 22/01/2009 13 G. Ladegaillerie Cf : C.F Gray & E.W Larson Ressources des projets et rseaux Ressources N tche Nbre dheures Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Sem 18 Sem 19 Sem 20 Sem 21 Sem 22 Sem 23 Ingnieurs concepteurs 1 560 120 120 120 100 100 Technicien concepteurs 1 175 35 35 35 35 35 Acheteur 2 100 20 20 20 20 20 Ingnieur installation 3 100 20 20 20 20 20 Techniciens installation 3 350 70 70 70 70 70 Ingnieur logiciel 4 120 20 20 20 20 20 20 Techniciens logiciel 4 420 70 70 70 70 70 70 Ingnieurs essais 5 80 40 40 Techniciens essais et tests 5 140 70 70 Rdacteur 6 115 35 35 35 Total 2 160 155 155 175 245 325 200 200 180 215 165 145

14. Management de Projet 22/01/2009 14 G. Ladegaillerie Histogramme des ressources du rseau Voir zoom diapo suivante

15. Management de Projet 22/01/2009 15 G. Ladegaillerie Histogramme des ressources du rseau 500 heures Le zoom de lhistogramme montre le besoin de ressources et lchelonnement sur les 11 semaines que dure le projet La semaine repre 7 qui se situe 5 semaines aprs le dbut du projet demande 325 heures de travail si la socit ne dispose que de 275 heures de ressources il faudra soit sous traiter soit lisser la demande et diffrer des travaux ! Demande : 325 heures Ressources 275 heures par sem. Repre semaines

16. Management de Projet 22/01/2009 16 G. Ladegaillerie Chemin critique du projet DH N FH Ma Description Ma DT Dure FT Chemin critique Chemin critique du projet Le chemin critique permet de dterminer la voie optimale pour raliser le projet Tout retard sur une tche critique entrainera un retard en fin de projet Toutes les tches non critiques sont ralises en temps masqu Le contrle de lavancement se fait sur les tches critiques Le chemin critique est la base du travail de rduction de la dure dun projet Le chemin critique permet daffecter les ressources sur les tches critiques La mthode des rseaux et des antcdents volue ensuite sous forme dun diagramme de Gantt pour permettre un suivi plus accessible au quotidien

17. Management de Projet 22/01/2009 17 G. Ladegaillerie Transformation du rseau en diagramme de Gantt

18. Management de Projet 22/01/2009 18 G. Ladegaillerie La gestion des risques du projet Il faut toujours prendre le maximum de risques avec le maximum de prcautions Rudyard Kipling (1865 1936) Identification des risques Analyser le projet pour identifier les risques Risques connus Risques nouveaux Evaluer les risques Gravit Probabilit doccurrence Stratgie de mitigation Traiter la cause Rduire les dommages Plan de substitution Dplacement du risque Garanties / Assurances Contrle Suivi du plan de mitigation Gestion du changement

19. Management de Projet 22/01/2009 19 G. Ladegaillerie Types de risques dans un projet Risques projet Dpassement dlais Dpassement des cots Non respect du cahier des charges Manque de ressources Inadquation des ressources Accident de personnes Incidents techniques Dficience de l organisation Risques projet Dpassement dlais Dpassement des cots Non respect du cahier des charges Manque de ressources Inadquation des ressources Accident de personnes Incidents techniques Dficience de l organisation 2 Mthodes Le planning PERT La mthode de Monte Carlo 2 Mthodes Le planning PERT La mthode de Monte Carlo Le planning PERT PERT ( P rogram E valuation and R eview P lanning) Dfinition dun chemin critique Dfinition dune dure dactivit - normale - optimiste - pessimiste Dfinition dune probabilit doccurrence Le planning PERT PERT ( P rogram E valuation and R eview P lanning) Dfinition dun chemin critique Dfinition dune dure dactivit - normale - optimiste - pessimiste Dfinition dune probabilit doccurrence La mthode de Monte Carlo Calcul de probabilit Variance La mthode de Monte Carlo Calcul de probabilit Variance

20. Activit d o d r d p d m V (1) 1 - 2 17 29 47 30 25 2 3 6 12 24 13 9 2 - 4 16 19 28 20 4 3 - 5 13 16 19 16 1 4 - 5 2 5 14 6 4 5 - 6 2 5 8 5 1 64 Management de Projet 22/01/2009 20 G. Ladegaillerie Exemple Projet de 6 tches reprsent par des flches et des nuds 1 2 4 3 5 6 Caractristiques du projet 1. activits avec des dures de 2 47 jours 2. d o = dure optimiste de lactivit 3. d r = dure raliste de lactivit 4. d p = dure pessimiste de lactivit 5. d m = dure moyenne pondre de lactivit 6. V = variance des activits V= [(d p d o ) / 6] 2 7. Le chemin critique est 1 2 3 5 6 8. La dure prvue du projet est de 64 jours Caractristiques du projet 1. activits avec des dures de 2 47 jours 2. d o = dure optimiste de lactivit 3. d r = dure raliste de lactivit 4. d p = dure pessimiste de lactivit 5. d m = dure moyenne pondre de lactivit 6. V = variance des activits V= [(d p d o ) / 6] 2 7. Le chemin critique est 1 2 3 5 6 8. La dure prvue du projet est de 64 jours Dans cet exemple, o la dure du chemin critique D m est de 64 jours (30 + 13 + 16 + 5) on peut calculer Z le nombre dcarts-type servant calculer la probabilit P . Exemple : dans notre cas ou D m est la dure du chemin critique du projet et D p la dure prvue , on calcule Z comme gal : D p D m / racine de dm 2 sachant d m est la dure moyenne pondre de chaque activit et dm = (d p - d o ) / 6 Dans lhypothse ou lon voudrait connatre la probabilit que le projet se termine en 67 jours on calcule Z = + 0.50 ce qui selon la table de probabilits donne 69% ; linverse, si on veut connatre la probabilit que le projet se termine en 60 jours au lieu de 64 on calcule Z = - 0.67 ce qui selon la table des probabilits donne seulement 26% de chance de terminer le projet en avance . On voit que dans lhypothse ou la date de fin de projet doit tre imprativement respecte il conviendra de renforcer le contrle et le suivi des activits et de prvoir ventuellement des ressources supplmentaires pour faire face dventuels retards La mobilisation de ressources supplmentaires un cot quil faut prvoir ds le dbut, do un budget supplmentaire, etc.

21. Management de Projet 22/01/2009 21 G. Ladegaillerie Types de risques dans un projet Incident qui fait voluer lanalyse de risque selon lIATA il y avait une chance sur 100 x 10 9 que les 2 racteurs dun avion sarrtent simultanment pendant la phase de dcollage ! ! Ds le lendemain, les spcialistes se mettaient au travail pour trouver des parades et des procdures pour faire face ce type dincident Incident qui fait voluer lanalyse de risque selon lIATA il y avait une chance sur 100 x 10 9 que les 2 racteurs dun avion sarrtent simultanment pendant la phase de dcollage ! ! Ds le lendemain, les spcialistes se mettaient au travail pour trouver des parades et des procdures pour faire face ce type dincident

22. 22/01/2009 G. Ladegaillerie 22 Management de Projet Exercices 1h Questions - Rponses Plan dun projet Optimisation dun plan

23. 22/01/2009 G. Ladegaillerie 23 Management de Projet Exercice 3 Exercice 3 Un projet de dveloppement dun application logicielle sous SQL en interface avec SAP comprend 8 activits principales. Sachant que les activits critiques sont les activits 1 2 3 5 6 et 8, dessinez le diagramme du projet et identifiez le chemin critique. Calculez la dure critique du projet Calculez la dure moyenne pondre du projet Dm A partie de la dure moyenne pondre Dm et de la dure pessimiste du projet Dp, calculez Z le nombre dcarts- type servant calculer la probabilit de respecter la dure moyenne pondre. Pour mmoire, Z = (Dp Dm) / Racine de dm 2 Avec Z calculez la probabilit P Activit d o d r d p d m V 1 - 2 17 29 47 30 2 3 6 12 24 13 2 - 4 16 19 28 20 3 - 5 13 16 19 16 4 - 5 2 5 14 6 5 - 6 2 5 8 5 6 - 7 6 12 24 13 7 - 8 2 5 8 5 Z Probabilit Z Probabilit - 2 0.02 + 2.0 0.98 - 1.5 0.07 + 1.5 0.93 - 1.0 0.10 + 1.0 0.84 - 0.7 0.24 + 0.7 0.76 - 0.5 0.31 + .05 0.69 - 0.3 0.38 + 0.3 0.62 - 0.1 0.36 + 0.1 0.54 Feuille Excel Feuille Excel